以奮鬥者爲本讀後感2000字（精選7篇）作文

篇一：以奮鬥者爲本讀後感2000字

在2015年的國慶節到來之際，露天煤業全體員工收到了一封特殊的禮物——國家電投董事長王炳華致集團公司全體員工的命名爲《以奮鬥者爲本》一封信。短短的800多字，卻彷彿一盞明燈，爲我們指明瞭前進的方向，給予我們光明和溫暖。反覆的閱讀，深受振奮和鼓舞，按耐不住心中的激動，於是藉助淺薄的文字，去書寫對企業的熱愛與感激，爲身邊那些平凡但又不失理想和追求的“奮鬥者”點贊。

信中那些簡短精煉卻又發人深省的話語，每一句都將成爲我們今後努力工作的座右銘，“唯有奮鬥，纔有未來”，“現在，人生是用來奮鬥的；將來，人生是用來回憶的”，“選擇奮鬥也就選擇了收獲，選擇奉獻也就選擇了高尚”，“夢在前方，路在腳下。自勝者強，自強者勝”……忍不住將這些充滿正能量的話語摘抄下來，張貼在醒目的位置，也深深的印在心頭，以此來時時激勵和鼓舞自己。

記得奧斯特洛夫斯基的《鋼鐵是怎樣煉成的》這部名著中有這麼一段話：生活賦予我們一種巨大的和無限高貴的禮品，這就是青春——充滿着力量，充滿着期待，充滿着求知和鬥爭的志向，充滿着希望和信心的青春。作爲露天煤業年輕的一代，青春是我們人生中最美好的季節，青春是我們人生最鏗鏘的篇章，青春是摧枯拉朽的豪情，青春是旭日東昇力量，青春的我們意氣風發，青春的我們敢爲人先，青春的我們鬥志昂揚，青春的我們，選擇接過老一輩煤業人手中的接力棒，爲露天煤業更快更好的發展去拼、去闖……

作爲露天煤業的一名員工，我們不僅僅是一名工作者，更是露天煤業這個大家庭的一個組成部分，我們熱愛露天煤業，我們以露天煤業的發展作爲我們的終極目標，努力把露天煤業這艘航船駛向更遠的航程，這不僅僅是企業的目標，也是每一位煤業員工努力的方向。在“航向”明確的情況下，露天煤業也爲我們的工作和發展提供了一個很好的平臺，在物質上，露天煤業給予所有煤業”奮鬥者”豐厚的物質回報；在精神上，露天煤業會倡導建立”以奮鬥者爲本”的理念。作爲這個企業不斷成長的見證者和親歷者，我們身處於在這個和諧、團結的家庭中，因爲相信而看見，因爲看見而感動，也因爲感動和感激而成爲推動露天煤業事業發展的一位”奮鬥者”。這些“奮鬥者”中，有爲了開創大露天煤礦而默默奉獻一生的老一輩開拓者，他們見證了露天煤業最初的創建；有爲了助推露天煤業多元發展而紮根霍林河、一干就是數十載的中年一代建設者，他們陪伴着露天煤業的一起成長；也有自願加入這個大家庭、爲露天煤業補充新血液、帶來新思想的年青一代，他們昭示着露天煤業的未來和希望。這一代代的“奮鬥者”秉承着露天煤業人不畏艱難、奮勇拼搏的精神，用最樸實無華的行動敘寫了投身企業、奉獻企業的動人篇章。

在我們所有“奮鬥者”爲企業發展而揮灑汗水、揮灑青春的的同時，企業也在無聲的回饋着我們。露天煤業給我們營造出一個尊重、信任、理解的文化氛圍，讓每一位”奮鬥者”都富有激情、富有責任感、富有使命感的去進行創造和創新；也給予所有“奮鬥者”公平感、成就感和認同感，使所有員工都能從中找到個人價值的實現和發展的空間。在這樣的條件下，我們遵循“以奮鬥者爲本”的理念、堅信“唯有奮鬥、纔有未來”，爲實現企業與員工共同發展而不懈努力着、拼搏着、奮鬥着、成長着。我們堅信，不管是管理階層，還是普通員工，只要我們所有煤業員工都腳踏實地、堅守崗位，儘自己的最大能力去承擔起企業賦予我們的職責，爲每一次工作的完成而感到欣喜和滿足，那我們就可以驕傲的告訴所有人：我們是露天煤業合格的“奮鬥者”。

將豪情埋藏心底，將決心付諸行動。就像王炳華董事長期望的那樣，讓我們“一起爲中國夢、企業夢努力，擁抱我們共同的事業，享受持續奮鬥的人生”。讓我們爲自己點贊，爲身邊那些平凡而又可敬的“奮鬥者”點贊，爲我們朝氣蓬勃、奮力前行的企業點一個大大“贊”。帶着滿滿的能量，鼓足幹勁，和企業一起去經歷風雨、一起去收穫夢想，去拼搏一個嶄新而又充滿希望的未來。

篇二：以奮鬥者爲本讀後感2000字

“文化是一個國家一個民族的靈魂”。有的企業在打造核心競爭力的過程中，側重關注的是研發實力和掌握核心關鍵技術之類的，對系統性從以管理爲中心角度來建設和提煉文化力建設相對薄弱，難於形成企業文化核心競爭力的比較優勢。華爲公司作爲一家民營企業，在打造企業文化核心競爭力方面做出了榜樣，《以奮鬥者爲本》是其中的優秀代表，是華爲文化核心競爭力促進品牌影響力提升的生動實踐。

“以奮鬥者爲本”充分表現了華爲核心價值觀。華爲集團從6人開始創業起步，發展到現在的18萬員工隊伍，業務拓展到17個國家，年銷售收入突破1000億美元，品牌價值全球排名第72位。其核心競爭實力靠什麼，就是“堅持以客戶爲中心做產品，以奮鬥者爲本長期艱苦奮鬥，盡心盡力創造價值”。在這個理念引導下，華爲始終堅持市場導向、價值導向、效率導向，將這些導向細化分解到各項管理活動中，創新性建設有中國特色社會主義企業文化，並創造出企業文化引領公司競爭致勝的成功經驗。

“以奮鬥者爲本”充滿了“以人爲本”的管理哲學。客觀真實地反映了人創造價值的自我需要，爲社會奮鬥的價值需要，將奮鬥者延伸到有使命感的奮鬥者的責任擔當精神層面。既從價值、物質層面引導，更注重從精神層面延伸；既引導奮鬥者持續奮鬥，又強調奮鬥者是公司的寶貴財產，要鍛鍊身體，提倡“少加班、少開會”的高效工作作風養成，保持對追求美好生活的嚮往；既建立評價價值體系，又注重合理的分配價值體系。有張有度、有嚴有愛、有主有次，充分激勵和挖掘人的創新、創造、創業潛能。

“以奮鬥者爲本”體現了黨管幹部黨管人才原則。在建立和優化工作流程中將反腐敗放在重要地位；將長期堅持幹部自我批判作爲公司最重要的行爲；在選人用人上堅持德才兼備，並將德放在第一位，這個德包括思想道德、生活作風、責任使命、自願到艱苦地區工作及管理能力等，強調責任結果導向，並硬性執行10%淘汰“賽馬文化”，建立幹部能上能下、能進能出工作機制；建立幹部三權分立考覈任免體制，即行政主管有提名權、幹部和人力資源部有評議權，黨委有彈劾權，建立了三權分立與制約機制，強化幹部監察制度的程序化、可操作性，將接班人及後備幹部培養工作列入對領導幹部重大考覈內容，提出“後備幹部梯隊是華爲持續成長的瓶頸”的命題，切實提升對幹部人才隊伍這個巨大財富的含金量的戰略思維。

“以奮鬥者爲本”突出了向管理要效益的頂層設計思想。在華爲基本法確立的內部頂層設計思想指引下，華爲的各系統模塊管理更具體系性。華爲提出價值創造的兩個輪子，即管理第一、技術第二。沒有一流的管理，領先的技術也會退化，有了一流的管理，即使技術二流也會進步。管理的核心內容就是面向市場做要素整合。財富就是管理，圍繞以管理爲中心思想形成一套完整、簡單高效的任期目標責任制及績效考覈評價體系。

獵豹汽車的發展歷史也是堅持以奮鬥者爲本的文化歷史。長豐集團已近68年的發展經歷，從公司幾十年的實踐尤其是公司第三次、第四次創業實踐中深刻體會到，長豐獵豹的發展就是一部具有軍隊優秀文化傳承的艱苦奮鬥史。艱苦奮鬥的背後就是人，一羣人，一羣具有敢打敢拼、前赴後繼、骨子裏流躺着軍人血液的具有獵豹對目標執着並快速反應的人。沒有這羣人的頑強奮鬥，就沒有獵豹汽車的今天，這羣人都是奮鬥者。爲了實現獵豹汽車偉大的復興夢想，華爲公司的“讓奮鬥者持續奮鬥“等一切先進文化力都是值得獵豹汽車借鑑併發揚光大。

積極弘揚和營造奮鬥者文化需要獵豹汽車荊門公司全員行動。獵豹汽車荊門公司是一個剛剛組建的全新分公司，更需要大力弘揚“艱苦奮鬥再出發”、“以奮鬥者爲本”的創業精神，在企業價值觀、組織績效、員工考覈評價、收入分配、幹部職（級）晉升、文化引導等方面植入以奮鬥者爲本文化，引導奮鬥者不做短期奮鬥者，營造有責任擔當、有使命感並持續奮鬥文化。管理骨幹團隊要率先垂範，帶頭與企業同呼吸、共患難，盡心盡力投入到強基礎、練內功，提品質、增效率，強班子、興隊伍的各項工作中去，爲獵豹汽車做強做優做大及促進駐地經濟社會發展做貢獻。

篇三：以奮鬥者爲本讀後感2000字

華爲自1987年創辦以來，在20多年的時間裏，成長爲世界通信設備產業的領先企業，這不能不引起人們的關注：華爲爲什麼能在世界科技領域後來居上？華爲是靠什麼成長起來的？通過仔細研讀《以奮鬥者爲本——華爲公司人力資源管理綱要》這本書後，心中的疑惑一步步解開，對華爲公司人力資源的管理工作有了進一步的認知，並希望能在自己今後的工作中發揮作用。

人類自誕生以來就不停地運用智慧與大自然做抗爭，經過幾百萬年的鬥爭有了這樣一個科技高度發展的新世界。說到底自然的發展裏需要人、社會的發展需要人、一個國家的發展壯大需要人、一個強大的企業要發展更需要人。對人才的培養與正確運用決定企業的成敗興衰。

人才的培養從哪裏做起呢？華爲給了我們答案——價值觀。我們爲什麼到企業來工作，目的是什麼，當然第一個目的是養家餬口，這就是最低層次的價值觀，你連養活自己的本領都沒有何談高層次的價值觀呢？這個最低層次的價值觀便是我們進入這個企業的最初目的，只要我們踏踏實實、勤勤懇懇做好本職工作實現這個價值觀不成問題，企業已經給我們提供了一個平臺。基本的誠實勞動保障了我們能夠實現最初價值，但這樣的想法會使我們象拉磨的毛驢，幾年、十幾年還在原地轉圈，個人也許還能混幾年，一個現代化的企業恐怕早就倒閉了。我們這個時代是知識經濟時代，沒有創新就沒有發展，沒有發展就要被取而代之。鍋裏都沒有了，碗裏能有嗎？所以，知識的更新速度決定企業的發展速度，決定着個人的發展速度。我們會不會有這樣的感覺，十幾年的同學再見面，有的是單位的頂樑柱，有的是在某一領域的專家，有的經營着自己的公司，但也有的依然平平庸庸與畢業時沒什麼兩樣，爲什麼，靠父母、靠關係？其實他們都有一個共同的特徵：永不停息的奮鬥精神，這種精神不僅僅止於身體上的（每個人都在爲生存奮鬥着），更是精神上的。他們擁有更高層次的價值觀，這種價值觀的實現是靠不斷學習新知識建立起來的。知識經濟時代，企業是否發展第二個因素就是你的員工是否有不斷更新知識的能力，你在不斷學習的過程中既能使自己變的強大，也能助力推動企業的發展，這是一個良性循環的鏈條。任何員工，無論你來自哪裏，無論你年少還是年長，只要堅持奮鬥，把你的績效做的大於公司成本，公司都會視你爲寶貴財富。世上沒有橫空出世的天才，所謂的天才只不過是把你用來看電視、喝咖啡、娛樂消磨時光的功夫用在工作上、學習上。砍柴的和放羊的聊天結果是放羊的羊吃飽了，而砍柴的只能空手而歸。

一個公司能不能留住人，能不能留住人才，能不能讓人才發揮最大的能量，人力資源的工作起到舉足輕重的作用。曾經看到這樣一個招聘的故事，被面試的人每人給一個魔方，當場轉好的說明很聰明可以做技術研發工作，拿回去一週轉好的說明很踏實可以做生產工作，一週後原樣拿回來並告訴說不會的，說明很誠實可以做庫管工作，買一個一模一樣新的回來的人很機靈可以做盜版工作。企業的發展離不開各種各樣的人才，崗位因人而異，選擇給他合適的崗位，安保人員也能爲企業做出貢獻。華爲在這方面的做法是合理分配價值。對華爲來講，對價值評價系統的建設實際是把員工的奉獻和對奉獻的回報緊緊地聯繫起來，不讓“雷鋒”吃虧，奉獻者定當得到回報。這也應當是我們所有企業甚至是社會該持有的一種基本態度。如果員工不努力、不奮鬥屬於混混一族，這樣的人才的才能是沒有價值的，公司也只好請你離開。給火車頭加油，讓火車跑的更快。默默無聞的員工也暫時不要抱怨，學習扁鵲長兄的精神，不顯山不露水，暫時不要錢也不要緊，早晚會被發現不會吃虧的。

華爲公司還着重培養員工對企業的信心。領導對企業的員工具有影響企業文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他，就會把人變的斤斤計較沒有追求了。那麼文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理要求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，在這種追求的過程中與他人合作贏得別人的尊重，別人的承認，這些需求慢慢變成一種企業文化，久而久之形成一種根植於心的對企業的信仰。

通過對《以奮鬥者爲本——華爲公司人力資源管理綱要》的學習，使我深深感到榮幸能來到廣銀鋁業這樣一個企業，企業領導的榜樣作用、價值觀、管理機制都一步一個腳印踏踏實實的前進着，公司對員工的教育扶持工作從未間斷過，同時也爲大家儘量提供生活上的便利，有了這樣一個好的發展平臺，每個人都可以盡情發揮自己的才能。在學習完華爲的管理方法後我應該更加努力學習新知識，提升自己的價值觀，爲自己的發展也爲公司的發展做出最大的貢獻。

篇四：以奮鬥者爲本讀後感2000字

看完《以奮鬥者爲本》，扭轉了我對任老的印象。該書主編黃衛偉教授曾說，“中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經營人力資源在世界上獲得領先地位。”

在中國衆多優秀民營企業中，最懂用人、管人之方的，任老絕對佔有一席之地。他對企業管理的認識之深刻，甚至已經超越了經營的範疇。無論是他傳達出的價值創造思想還是幹部隊伍的建設與使用，均值得每一位企業家們細細品讀。

如今的華爲，已經擁有接近20萬名員工，其規模之龐大可以概括爲：“弓弩殷實，糧馬充足。”並且這20萬名員工並非雜牌部隊，他們中絕大部分人員出身於國內外頂級名校，是行業的翹楚。無論是智商還是專業領域上的權威性，是不容許他人隨意質疑，所以說如何管理這羣聰明人，是擺在華爲面前重要難題，也是《以奮鬥者爲本》下篇《幹部卷》中體系制定的出發點。

通觀全書，任老的管理思想可以總結爲四句話：

①砍掉高層的“手腳”；

②砍掉中層的“屁股”；

③砍掉基層的“腦袋”；

④砍掉全身的“贅肉”。

這四句話如何理解，下面將逐句進行分析：

一、砍掉高層的“手腳”

所謂砍掉“手腳”就是剔除高層的裙帶關係，將其安插在各個部門的“爪牙”連根拔起。這種思想借鑑了國家人事迴避制度，也是企業完善內控的重點方向。制定不相容職務分離原則，有利於提升企業內部牽制理念，堵住授權批准控制程序漏洞。

只有砍掉了“手腳”的高層才能專心利用好“大腦”思考企業的方向，才能分解企業內部派系，增強跨部門的協同合作。

砍掉“手腳”的另外一層意思就是，作爲企業的高層，不應該對具體事務親力親爲。高層的工作中心絕不是下地幹活，而是要把時間和精力放在指揮和掌舵上面。要時刻保證公司前進方向是正確的，公司發展節奏是恰當的，公司的資源分配是合理的。

無能的管理者往往因爲看不清大局，在應當保守時激進，導致現金流斷裂。在應當激進時保守，導致失去先進場者優勢。

戰略是宏觀的全局框架，總體構思；戰術是微觀的具體細節，執行步驟。高層管理者不應當用戰術上的勤快，掩蓋戰略上的懶惰。

二、砍掉中層的“屁股”

作爲企業的中層幹部，應當發揮承上啓下的作用。在接收上級指令之後，應結合工作實際和下屬的優勢工作領域，靈活分配具體業務。並時刻監督下屬的工作進度，及時向上級彙報，方便高層整體把握、靈活調整。

所以說中層忌諱懶惰、向下甩鍋和官僚主義。因此應當砍掉中層的“屁股”，不能坐着，一旦久坐，就不想行動了，導致公司缺少傳話筒的角色。

中層天天坐在辦公室喝茶看報，向上粉飾太平，向下壓制需求。長此以往，公司必然出現大問題。

同時，中層應當做到“左右逢源”，也就是大家所說的“平行管理”，增強部門間的協作。所謂不謀全局者不足以謀一域，平時應當和平行部門做好工作銜接，堅決剔除各人自掃門前雪的中層幹部。

三、砍掉基層的“腦袋”

記得在網上看到一個北大的高材生，入職華爲，剛到公司就給任老寫了一封信，對公司的發展方向提出種種見解。慷慨激昂，頗有指點江山之勢。任老看過信後，回覆：“此人假若有病，建議送醫院治療；若是沒病，建議辭退。”

任老的思想就是新入職的基層員工，最需要做好的事情就是埋頭執行，拋棄一切想法。

基層員工最忌諱的就是想法太多，對公司的戰略指手畫腳，製造負面情緒。

華爲公司的20萬名員工中，不乏國內外優秀的碩士、博士人才。一旦入職華爲，都必須遵守規章制度，不得擅作主張。

所以說砍掉基層的“腦袋”，就是剔除不同的聲音，形成公司上下協同一致的局面，這樣的人才梯隊，纔是牢不可破的。

四、砍掉全身的“贅肉”

所謂砍掉“贅肉”就是砍掉公司員工小富即安的思想，輕裝上陣。具體如何實施，有興趣的朋友可以看看華爲的股權激勵條件（並非計劃）就明白了，因內容枯燥且篇幅有限，就不再贅述。

如果用一個詞總結華爲精神，我覺得“奮鬥”是最合適不過了。

網絡上經常曝光華爲的工資體系，前段時間華爲拿出了350億元分紅款，平均每股分紅1。58元，以一位20級的管理人員來講，他的股份大概是100萬股，預計獲得的分紅款是158萬元。對於我這種七八線縣城的刁民來說，僅僅是分紅款就已經讓人垂涎三尺了，這還不算他平時獲得工資和獎金。

員工在獲得如此高的回報之後，很容易產生安逸的情緒，喪失鬥志。所以必須要有一項制度時刻鞭策員工，不能忘記公司“以奮鬥者爲本”的核心價值觀。

任老正是通過砍掉全身“贅肉”這一項機制，讓20萬名員工緊緊團結在一起，圍繞核心價值觀不懈奮鬥。

任何一家企業離不開管理。管理的本質就是治人，其關鍵就是抑制人性的陰暗面，發揚正確的價值觀和奮鬥觀。作爲企業的管理者，應當細細品味《以奮鬥者爲本》，也許會獲得一些感悟吧。

篇五：以奮鬥者爲本讀後感2000字

華爲是中國企業界的神話，被中國實業界奉爲榜樣和標杆，無論是華爲出來的人，還是華爲相關的書、公衆號、新聞，都得到市場的追捧。但是華爲精神到底是什麼？我記得2018或是2019年底，我分享了《華爲的冬天》，關東面前耍大刀，總經理當場糾正：其實不是華爲遭遇了冬天，而是提前設想如何預防。重讀文章第一段，的確是如此。

《奮鬥者爲本》和《以客戶爲中心》是華爲的核心企業文化，也是我9月和10月要閱讀的兩本書。因爲都是任正非在各個場合的講話節選或來自華爲基本法，雖然結構鬆散，但通篇下來，還是對華爲的文化有了更深的瞭解。無心也無力對整書做一個彙總，這裏僅僅做一些特別顛覆或打動我的點的摘錄和感悟分享。

1、技術重要，但沒那麼重要，客戶滿意優先。

我們知道大多數公司最關注的是市場和研發兩塊，有市場，代表能活下去；有研發，代表能一直活下去。但因爲這樣，就只不斷研發，而忽略客戶的需求，就本末倒置了。

像喬布斯那樣，做什麼，客戶就喜歡什麼的，畢竟少數，要抓住市場，還是要根據客戶需求來研發產品。即使喬布斯，也是抓住了客戶潛在、未明示的需求。

這似乎是很明顯的道理，研發要避免進入不調查，就研發自以爲是的產品的陷阱。

2、奮鬥者與勞動者是不同的，勞動者要被保障，奮鬥者要股權激勵。

因爲工資實在太低，我常常陷入這點工資到底值不值得我奉獻的糾結中，這是勞動者觀點。奮鬥者，就不太會糾結工資，畢竟這不是自己能決定的，而會更多思考：這件事情值不值得我去奮鬥。

這不是任正非對員工的洗腦，畢竟他在很多場合表示要給員工足夠的報酬和激勵。他說要給勞動者物質保障，給奮鬥者股權激勵，股權激勵就是收益無法保障，需要所有奮鬥者的奮鬥來增值，所以每個人都有激勵，並不靠洗腦保持工作熱情。

3、過去的英雄可以退下了，保持股份，有能力的上去。

在一個極其穩定的機構，年輕人會很難有機會出頭，因爲上面有太多過去的英雄，所以只能往外流動。不過，我們也要意識到，管理崗位只有那麼幾個，上不去也許是能力、機遇以及老英雄居功不退共同的作用，應該更清楚剖析自己的能力是否足夠。

4、企業不對知識付費，對知識產生的貢獻付費。

公司負責選拔不負責培養。

這是比較顛覆我的認知的，你去培訓，企業居然不付錢，還要扣你落下的班的薪資。要知道，有些人是被公司逼着去培訓的。

這樣確實比較有效，被逼着去培訓的人，除非課程設計的確很好，否則不太可能懷抱熱情參加，也不會有好的效果。

而我在培訓班裏同學，大多數在私下，都或多或少都給自己配置了一些課程，這些課程有些是能對工作產生作用的，於是也能獲得晉升，這也就是公司對知識產生的貢獻付費了。

他也強調公司不負責培養，只負責選拔，這是現實，只不過有些公司，非要用培養來給員工洗腦。其實公司培養與員工的貢獻，一向是同時進行的，任何一方都沒必要過度強調某一方面，公司培養，是覺得這個人適合做這件事，反而是個人要注意，要選擇那種對自己有成長作用的事情，而不是機械接受那種信手拈來的簡單事務，作爲一個勞動者出賣時間。

5、待遇不只是錢，還有職權、發展機會。

公司負責選拔，不負責培養，但卻可以把培訓作爲一種激勵手段，比如我今年參加了一個價值一萬的培訓機會，我應該可以在心裏默默地給自己的年薪加個1。

比較顛覆的是，職權也是一個待遇，如果接受一份工作，需要協調各部門，卻沒有得到該有的職權，簡直難受。但是，因爲擁有某些職權，工作也會更便利，效率會更高。

也許反對觀點會覺得，讓我做一些事，給同樣的職權不是應該的嗎？怎麼又給我洗腦，說職權是一種待遇。然而相對而言，如果同樣的薪資，擁有職權者顯然擁有更多的資源，對今後也是更有裨益的。

6、團結不同意見的人，團結一切可以團結的力量，不願意奮鬥的人不要團結，要清除；要通過幫助人來團結人。

想要做領袖，需要團結一切可以團結的人。加上“可以團結”的定語，因爲不是所有人都值得團結，本身沒有奮鬥的心思的人，沒有必要浪費時間。這裏不單有理論，還有方法：通過幫助人來團結人。就像領導教導我的，幫助他們，讓他們產生依賴，有朝一日上位了，他們會支持，說這個人，能解決問題，值得依賴。

7、業務能幹者是英雄，有公司使命的是領袖

要知道不是所有人都適合做領袖的，在公司層面，業務能力強又有大局觀的人，要充分發揮他的潛力；業務能力強卻沒有大局觀的人，應該充分調動他的能力，讓他作爲業務骨幹和團隊榜樣。作爲個人，當然應該追求前者。但不排除有些人，性格原因就是無法做前者，這樣的做好業務也會十分出色的。

8、管理三力：理解力（基層）、執行力（中層）、決斷力（高層），要關注外部環境變化

有基本的理解力，可以做成事情；有執行力，能做好事情；有決斷力，能帶領團隊做好事情。這三力是我要不斷練習的力量。

同時要關注外部環境的變化，這是管理者的功課，不要“一心只讀聖賢書”。

篇六：以奮鬥者爲本讀後感2000字

企業文化的靈魂是核心價值觀，企業核心價值觀是企業文化的基石，是所有成功企業的文化基因。企業能持續生存和發展，一個共同特點是，核心價值觀滲透在企業經營發展全過程中，並內化在員工的心靈深處，外化爲員工的集體行爲、習慣和性格，固化爲規則、制度和機制，從而形成企業的核心競爭力。

通過學習，我初步總結出華爲“以奮鬥者爲本”的六大基本要點：一是，企業人力資源和幹部管理制度、政策是以奮鬥者來定位的，各項工作緊緊圍繞和聚集在奮鬥者羣體上；二是，只有奮鬥者纔是企業的真正財富，要切實建立完善以奮鬥者爲本的文化體系；三是，員工奮鬥的動力是爲了他和家人過體面的生活，主觀上是爲自己，客觀上是爲國家、人民；四是，以奮鬥者爲本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的觀念夯實企業文化基石；五是，以奮鬥者爲本在激勵上要向奮鬥者傾斜，在分配激勵上要向奮鬥者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限，縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮鬥者，我們應該按照這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終幹了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只幹了2個人的活，那激勵就沒意義了；六是，幹部提拔要以奮鬥者爲本，要向奮鬥者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。

什麼是奮鬥者？

在弄清什麼可稱奮鬥者之前，首先要明白奮鬥的定義是什麼？字典對奮鬥一詞的解釋是“完全專注的做事，已完成理想、政治理念或目標”，這個定義無疑是準確的，奮鬥不是用工作時間和苦勞來衡量的，”奮鬥者”是能夠爲整個社會向前發展做出必須貢獻的，同樣，也必須會爲自己所從事的領域、行業做出突出性貢獻並受到社會所尊敬的人；”奮鬥者”是能夠爲公司、客戶創造實實在在的價值，透過自己的努力跟付出，提升個人的綜合業務水平，能夠實現個人成就，獲得社會的尊敬，並獲得豐厚回報。

如何成爲奮鬥者？

雖然我們在公司貌似都在工作，但是否都可以稱自己爲奮鬥者？答案當然是否定的。關鍵還要看自己是否具備奮鬥者的基本要素和特質，自身行爲是否有利於自我提高、團隊的發展、公司的效益和社會的進步等。首先是需要具備刻苦學習精神，長期堅苦奮鬥，堅持自我批評，一切奮鬥一定是以客戶爲中心。

我如何成爲鑫電的奮鬥者？

我如何成爲鑫電的”奮鬥者”呢？只是做好自己的工作就能夠麼？還是隻是努力工作就能夠呢？我能不能成爲鑫電的“奮鬥者”呢？我認爲只要做好以下五點，就能夠成爲“鑫電的“奮鬥者”。

第一點，要成爲鑫電的“奮鬥者”首先就應是對公司的絕對認同和忠誠，並踐行公司的核心價值觀和企業文化與規章制度，才能夠創造出自己的最大價值。

第二點，要成爲鑫電的“奮鬥者”務必對工作充滿激情，並對於公司的發展富有強烈的職責感、使命感。不要有感性的煩惱，不要抱怨這個抱怨哪個，當遇到繁瑣的工作的時候，不要失去耐心，說這個不好那個不好，完全失去激情，不想往下做，我們要轉變自己的觀念，時刻保持對工作、對於生活用心、積極向上的心態，做一個具有“正能量“的人，熱愛公司和自己的工作崗位，遇事用心思考解決辦法，這個才能讓自己工作得更好。

第三點，要成爲鑫電的“奮鬥者”應認真履行崗位職責，實現本職崗位價值最大化，並堅持以“結果爲導向”的工作風格，“結果爲導向”也是“目標爲導向”。我們每個人都需要有自己的一個目標，並且朝着這個目標不斷地向前，不斷努力，最後實現這個目標。

第四點，要成爲鑫電的“奮鬥者”應時刻具備危機意識，並在工作中持續改善。要思考公司如何生存？我如何生存？要具備危機感。要堅持“付出不亞於任何人的努力”向標杆學習、追趕乃至超越，不斷地自我反省、改進和提升，做一個“不易被人代替的人”，這樣才能越來越好。

第五點，要成爲鑫電的“奮鬥者”應具有鑽研、學習、不斷創新的精神，要時刻以客戶爲中心，贏得客戶信任，滿足客戶需求，服務好客戶，爲客戶創造價值。

我相信只要我能做好以上五點，我就能成爲“奮鬥者”，我將以此作爲導向，時刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成爲鑫電實實在在的“奮鬥者”，最終實現自己和公司的共同進步和成長。同時公司應建立健全“以奮鬥者爲本，不讓雷鋒吃虧”以責任結果、價值結果導向的績效評價體系，將公司的核心價值觀滲透到經營發展的所有過程，並內化在員工的心靈深處，外化爲員工的集體行爲、習慣和性格，固化爲規則、制度和機制，從而形成企業的核心競爭力。

雖然通讀了華爲的《以奮鬥者爲本》，但真正理解華爲文化的價值和精髓尚需時日，華爲在實踐中生存，在摸索中發展，我們亦要取其精華爲我所用，用於指導我們的工作，促進我們的發展。公司活下去務必以奮鬥者爲基石，作爲公司主要業務部門的中層幹部，我必須要身先士卒，帶領和團結有意願、有潛力，能幹成事的員工共同奮鬥，用心工作、主動工作，凝心聚力，克服困難，爲實現公司的長遠發展打下堅實基礎，爲實現“百年鑫電”的偉大夢想而努力奮鬥！

篇七：以奮鬥者爲本讀後感2000字

最近讀了華爲的《以奮鬥者爲本》，之前對華爲沒有過多的瞭解，只理解爲單純的賣手機，求職者大多被派到海外等表面情況。

讀了這本書，感受就不同了，一個公司活下去纔是根本，更好的爲客戶服務，纔是可行的，書中列舉了不同時期，相關負責人的重要講話，培養員工，培養幹部，針對產品的理解，都有很詳細的說明，寒冬來臨之前要做很做準備，這樣才能度過寒冬。

看了這本書後，就如同走進了華爲公司的世界，展現我眼前的是整個華爲的歷史、現在和將來，書中摘錄的每一段話都使得我堅信華爲公司不僅在這創業二十年內會穩步發展，未來二十年也將不斷可持續發展。

《以奮鬥者爲本》分爲上、下兩篇，上篇爲《價值篇》、下篇爲《幹部篇》。短短的幾天閱讀，我也只能細讀上篇《價值篇》。雖然閱讀的時間和粗細程度較淺，但已使我受益菲淺。對於華爲公司價值核心觀和文化內涵的理解，

“以人爲本”的管理理念，相信大家一定是耳熟能詳；而華爲卻獨闢蹊徑地提出“以奮鬥者爲本”。華爲是如何將普通人變成奮鬥者的呢？華爲是如何讓奮鬥者一直保持鬥志的呢？

華爲以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥的核心價值觀，從以下三個方面進行生動的講解：一、全力創造價值；二、正確評價價值；三、合理分配價值。

以奮鬥着爲本，這裏講的奮鬥者不光是勞動者，還包含了投資者。勞動者爲企業奮鬥，投資者爲企業出錢，他們的目標是一致的，那就是爲企業賺錢。那麼兩者如何奮鬥呢？我認爲以下三個文化價值觀比較重要：“以客戶爲中心，“勝則舉杯相慶，敗着拼死相救”，“狼性”。首先，奮鬥者的對象必須以客戶爲中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是對客戶產生價值和服務都是無用的奮鬥，因爲這樣只會浪費公司人力、財力和物力，客戶也不會爲你這份無用功買單，這樣的奮鬥我們要在日常工作中及時矯正並杜絕它。其次，現在的時代是羣體奮鬥、羣體成功的時代，企業的可持續發展離不開員工、供應商，也離開不開下游的經銷商，一個可持續發展的企業一定要形成一個好的氛圍，使它成爲一個力場，吸引着形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能大規模的推動企業前進。我認爲這裏包含兩點內涵：1、面對同事或合作者，我們要真誠對待他們，他幹得好，我爲他高興，他幹得不好，我要幫幫他，形成一個集體意識，羣體的成功還是企業的成功。2、面對友商或競爭者，重視但不敵視他們，競爭對手的存在才能鞭撻我們持續發展和進步，正如獵狗旺盛的生命力來自於獵物，也來自於老虎和豺狼。以奮鬥者爲本讀後感。

最後，企業要發展，要擴張，要有自己的“血性”，一種和狼一樣的“狼性”。1、要有敏銳的嗅覺，狼善於從獵物中找到體弱衰老的目標下手。這要求我們也要明確好自己當前工作的目標，什麼是重要？什麼是緊急的？2、不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，追逐獵物或目標要有不達目標不罷休的精神。3、羣體奮鬥，在分工合作的同時，我們要把團隊擰成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。

文中對我印象最深的是對工作中的“用心”與“用力”的觀點進行了重點闡述：“用心的員工，即使技術上差一點，也會趕上來，因爲他會積極開動腦筋，想法設法去工作。用心工作，就是思想上艱苦奮鬥。用力的員工——盡力工作就是目標性地完成任務。一般人至注意身體上的奮鬥，卻不注重思想上的艱苦奮鬥。身體上的奮鬥只注重手腳勤快。兩個小時幹完的活，爲什麼要加班加點拖14個小時來幹？不僅沒有爲客戶產生價值，還增加了照明成本、空調成本、還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有爲客戶產生價值。”

如何平衡企業長期利益和短期利益幾乎是管理者每天要做的事。一個只考慮今天的企業，當然不會有明天。同樣道理，員工在企業中如何平衡自己長期利益和短期利益是我們每一位員工需要思考的問題，事實證明有長遠的發展目標和計劃並與企業共同成長的員工，最終能分享企業發展的長期利益。華爲擁有着一批能堅持爲之艱辛付出與努力的奮鬥者，揮灑青春汗水、不懈努力最終譜寫了一部華爲人共同的奮鬥史。我們要以華爲爲榜樣，向華爲學習先進的管理模式，向華爲學習奮鬥。

奮鬥是一個過程，不是一個目的，並不是說你付出了努力，就一定要取得什麼樣的成績，纔算是奮鬥。今天的奮鬥可能沒有什麼明顯的結果，但長期的奮鬥，你會看到你巨大的成功，我不敢向大家承諾：奮鬥就一定成功，但是有兩點是可以絕對肯定的：一、奮鬥使人不斷進步；二、不奮鬥就一定不會成功。今天，比我們優秀的華爲人，比我們還要努力，我們有什麼資格不去奮鬥。

任總曾提到企業的一個重要生存法則：“企業作爲一個法人，不同於一個自然人，一個人再沒本事也可以活到60歲，但企業如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業的能力就是要把資金、技術、人才、市場、研發、生產製造、內外產業鏈等所有資源有效地整合起來。很多企業不缺少這些資源，但是有效整合的企業就更能成功。如何有效整合呢？我認爲技術和管理中，管理更重要。一個企業的優質管理來自於它積澱的核心價值觀、企業文化。這也正是一直提到的：以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期艱苦奮鬥。