有效的管理者讀書筆記作文

關於有效的管理者讀書筆記範文（精選3篇）

認真讀完一本名著後，大家一定對生活有了新的感悟和看法，爲此需要認真地寫一寫讀書筆記了。想必許多人都在爲如何寫好讀書筆記而煩惱吧，以下是小編爲大家收集的關於有效的管理者讀書筆記範文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

《有效的管理者》是本值得一讀的好書，教會我們如何成爲一名有效的管理者。書中提到，在管理別人之前，你必須學會管理自己，讓自己變得更加優秀，讓別人信服。

書中提到做有效管理者的兩大要點就是正確統籌時間，學會管理自己，我對這點十分認同。在管理時間上，正如書中所說，時間對每一個人來說都是公平的，出現不同結果的原因是有人有效的利用了時間。實際上利用好瑣碎的時間正是我們需要做的，這樣就比別人多出可利用的富餘時間。在工作時，將工作內容進行有效規劃，可以提高效率。“時間就像海綿裏的水，擠擠總是有的”。管理自己就是要嚴格要求自己，不給自己找藉口。古人說“人貴有自知之明”我們要認清楚自己，認真剖析自我，找出自己性格、工作上的優點和缺點。在工作時重視發揮長處，在遇到困難時，以自己的創造力進行解決。既能發揮我們的優勢，又能化短處爲長處，纔能有效的管理好自己。

作爲一名高速公路監控人員，我需要做的是如何更高效的管理時間，管理我自己，更好的服務單位，服務萬千司乘。我們要有強烈的時間觀念，提高工作效率，充分利用時間對監控視頻進行有效監控，對收費員的繳費工作做好細緻的觀察，對於高速公路路段的安全暢通等做出及時的檢查以及彙報工作，把握好問題解決的關鍵點，爭取在第一時間內解決問題。對於自己的監控工作要專注，只有專注才能不斷提升，顯示出工作的專業性，不論是對於過往司乘繳費程序的瞭解，還是監控情況的記錄，我們都要詳細的知曉其具體操作流程，在監控中做好二次把關，集中精力做好本職工作，同時也要加強與同事之間協作配合，做出高效的溝通交流，進而更好更快的解決問題。

管理好時間，管理好自己，這是開展良好工作的基礎，也是讓工作能夠有效運行下去的保障。只有內心有了明確的規劃，有了一套自我管理的法則，我們才能在工作歷練中不斷的提升自己，養成自己良好的品行和工作習慣，從而爲單位做出更大的貢獻。

德魯克《有效的管理者》一書告訴我們：平凡人，完全可以做出不平凡的事業。只要我們每一個人都能做到卓有成效。

卓有成效是可以學會的。卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中。每一位知識工作者其實都是管理者，即使他沒有所謂的職權。只要他能爲組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；並不是只有高級管理人員纔是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。

如何卓有成效？第一，記錄並分析時間的使用情況；第二，把眼光集中在貢獻上；第三，充分發揮人的`長處；第四，要事優先；第五，有效決策。

以上這些內容都是拜讀完著名管理大師德魯克的，對管理的理念有又了新的更深刻的認識。通過讀此書真正認識到管理者要做到卓有成效，必須對組織有貢獻，同時也要使個人能夠得到發展。深刻地認識到管理者必須將學到的理念訴諸於實踐，因爲管理不在於"知"，而在於"行"。德魯克認爲組織中的管理者通常遇到的四種情況：

1、管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。

2、管理者往往被迫忙於"日常運作"，除非他們敢於採取行動來改變周圍的一切。

3、只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者纔算有效。

4、管理者身處一個組織的"內部"，受到組織的侷限。

這些充分告訴我：一個人如果不致力於學習提高自己的有效性，就不可能成爲卓有成效的管理者，惟一可行的辦法，就是提高有效性。

德魯克認爲要成爲一個卓有成效的管理者必須在思想上養成的習慣：

1、有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。

2、有效的管理者重視對外界的貢獻。

3、有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處上司的長處同事的長處和下屬的長處。

4、有效的管理者集中精力於少數重要的領域。

5、有效的管理工作者必須善於做有效的決策。

自己需要注意和努力的方面：

一、要從管理工作自己的時間入手：記錄時間；管理時間；統籌安排時間。

二、要重視工作中績效和成果：直接成果；樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；培養與開發明天所需要的人才。

三、重視貢獻，就是重視有效性。

用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作者是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可缺的素質。管理者的任務不是去改變人。管理工作者的任務，在於運用每一個人的才幹，讓各人的才智，健康以及靈感得到充分發揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。

看到了關於用人方面的說法。德魯克認爲，人無完人。用人應當重點發揮人的長處而不要盯着短處。“樣樣皆通”很可能意味着一無是處。但是傳統的西方企業的用人方法，或者是績效考評方法，往往會導致“沒有缺點的人”，結果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業則因爲不能因爲某人績效不好而降級或者開除，所以乾脆沒有考評制度。德魯克很懷疑日本企業所取得的巨大成就和這種文化有關。

我已經體會過了這兩種文化。的確，現在所在企業的考評制度，有看上去非常全面的評估點，年終考評時都要非常消耗精力的去做評比，可是真的有用麼？很可能一個人在項目上費心費力，在考評時卻因爲每一個考評點上有明顯的弱勢，被比了下去。由於每個項目的難度，要求各不相同，很難比較兩個不同項目上的人誰的貢獻更大，而某些容易比較的點，比如證書的級別，下屬人數，就會導致決定性的影響。結果是引導大家都在容易比較，容易量化的事情上花精力了，要確保自己沒有容易被比下去的弱項。可是正如德魯克所說：知識工作者的腦力勞動是否真的有效，其實是很難評估的。對項目經理來說，考出很多證書的人很可能不如埋頭幹活的人有效，下屬十個人的組長也未必比一個帶槍匹馬的人更有效。但是公司上級如何裁決？

相比之下，以前的民營以及日資企業，倒是因爲沒有這麼全面的評估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。

東西方的企業文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認爲人性本惡，而東方人認爲人性本善。西方企業不相信員工會自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業則相反地，重人治。很難說兩個方向誰更好。我現在注意到的是，東方企業正在引進西方企業完善的制度，而西方企業則對管理者提出了很多新的可以認爲是人治的要求。

希望我在接觸了這些不同的企業文化後，會成爲更完美的管理者。